صياغة الاستراتيجية

صياغة الاستراتيجية صياغة استراتيجية حيوية لرفاه شركة أو منظمة. هناك نوعان رئيسيان من استراتيجية: (1) استراتيجية الشركة، في الشركات التي تقرر أي خط أو خطوط العمل للانخراط في؛ و (2) عمل أو استراتيجية التنافسية، التي تضع إطارا لتحقيق النجاح في الأعمال التجارية بشكل خاص. في حين استراتيجية العمل في كثير من الأحيان يتلقى المزيد من الاهتمام من استراتيجية الشركة، سواء أشكال استراتيجية تشمل التخطيط والصناعة / تحليل السوق، وتحديد الأهداف، وتخصيص الموارد، والرصد. أهمية استراتيجية صياغة استراتيجية سليمة تسهل عددا من الإجراءات والنتائج المرجوة التي سيكون من الصعب على خلاف ذلك. خطة استراتيجية، عندما ترسل إلى جميع أعضاء المنظمة، توفر الموظفين مع رؤية واضحة لما أغراض وأهداف الشركة هي. صياغة استراتيجية تجبر المنظمات لدراسة احتمال التغيير في المستقبل المنظور، والاستعداد للتغيير بدلا من الانتظار السلبي حتى تجبر قوى السوق ذلك. صياغة استراتيجية تسمح للشركة لتخطيط الميزانية عاصمة لها. الشركات لديها أموال محدودة للاستثمار، ويجب أن تخصص صناديق رأس المال حيث أنها سوف تكون أكثر فعالية وجني أعلى العوائد على استثماراتهم. من جهة أخرى، وهي شركة دون وجود خطة استراتيجية واضحة تعطي صانعي القرار في أي اتجاه آخر من الحفاظ على الوضع الراهن. تصبح شركة رد الفعل المحض للضغوط الخارجية وأقل فعالية في التعامل مع التغيير. في أسواق ذات قدرة تنافسية عالية، وهي شركة دون استراتيجية متماسكة من المرجح أن هزم من قبل منافسيها ومواجهة تراجع حصتها في السوق أو حتى انخفاض المبيعات. يمكن النظر إلى صياغة استراتيجية سليمة وجود ست خطوات مهمة: يجب على الشركة أو المؤسسة أولا اختيار العمل أو الأعمال التي ترغب في engagex2014؛ وبعبارة أخرى، فإن استراتيجية الشركة. ينبغي للشركة ثم التعبير وx0022؛ مهمة statementx0022. يتفق مع تعريف أعمالها. يجب على الشركة وضع الأهداف أو الغايات الإستراتيجية وأهداف الأداء المحددة (على سبيل المثال لا يقل عن 15 في المئة من النمو مبيعات كل سنة). بناء على أهدافها العامة وتحليل العوامل الداخلية والخارجية، ويجب على الشركة إنشاء تجارية معينة أو استراتيجية التنافسية التي من شأنها تحقيق أهدافها المؤسسية (مثل اتباع استراتيجية الأسواق المتخصصة، لكونها منخفضة التكلفة، منتج كبيرة الحجم) . الشركة ثم تطبق استراتيجية العمل من خلال اتخاذ خطوات محددة (مثل تخفيض الأسعار وإقامة الشراكات، ودخول قنوات توزيع جديدة). وأخيرا، تحتاج الشركة لمراجعة strategyx0027 لها؛ ق فعالية، وقياس أدائها، وربما تغيير استراتيجيتها من خلال تكرار بعض أو كل الخطوات المذكورة أعلاه. تحديد BUSINESS في حين أن هذا يبدو أن أسهل من الخطوات الست المذكورة أعلاه، وبساطة هذه الخطوة الأولى هي خادعة. يجب تعريف الشركات من حيث عملائها. من دون زبائن، يكون هناك عمل. فهي firmx0027؛ ق المصدر الحقيقي للدخل فقط، وبالتالي السلطة. الشركات الناجحة هي تلك التي تخلق عملاء مربحة. مع هذا في الاعتبار، فإنه من المنطقي أن تحدد أي عمل من حيث عملائها. بعض الشركات على تحقيق النجاح من خلال التركيز على تطوير المنتجات، وجودة المنتج، كفاءة الإنتاج، وغيرها من المهام المتعلقة بالمنتج. ومع ذلك، فمن المهم أن نتذكر أن نجاح هذه الشركات تعتمد كليا على العملاء تثمين firmx0027؛ ق المنتجات المذكورة أعلاه الآخرين، أو تقدير انخفاض الأسعار المقدمة من خلال firmx0027؛ ق قدرات لإنتاج بتكلفة أقل. يمكن للمرء أن لا نفترض أن العملاء يريدون دائما أن تدفع أقل لسلعها وخدماتها. في أسواق السلع الفاخرة مثل العطور، على سبيل المثال، كان عدد قليل من الشركات الناجحة في تحقيق استراتيجية كونها المورد منخفضة التكلفة، بينما في الأسواق الأخرى وهذا هو الوضع صناعة مطمعا للغاية. تعريف الصناعة END المنافع. وقد حث العلماء تجارية طويلة قادة الشركات لتحديد أعمالهم على نطاق واسع ومن حيث نهاية يفيد تلقي عملائها. وبالتالي، يجب على شركات النفط لا يعتبرون أنفسهم يجري في x0022؛ قطاع النفط، x0022؛ ولكن من حيث فئة أوسع من x0022؛ والطاقة، x0022؛ عند محاولة لتسويق النفط كوقود. donx0027 سائقي السيارات؛ حيث لا يكون بالضرورة تفضيل قوي لبالضبط ما قود سيارتهم. إذا الإيثانول يمكن أن السلطة سيارتهم كما كرسالة البنزين، فإن المستهلك لديها تفضيل كبير بين النظامين. إذا كانت الإيثانول أكثر ملاءمة وأقل كلفة من البنزين، فإن المستهلكين شراء الإيثانول والبنزين لا. السائقين arenx0027؛ ر شراء البنزين لذاتها عند زيارتهم لمركز الخدمة؛ بدلا من ذلك، ما يشترونه هو الطاقة لتسهيل النقل. مثال لتعريف صناعة واسعة على نحو فعال يأتي من تشارلز ريفسون (1906-1975)، مؤسس مستحضرات التجميل ريفلون، الذي قال في كثير من الأحيان كان في الأعمال التجارية من بيع x0022؛ وعد hope. x0022. أدى هذا التعريف التجارية الثاقبة ريفسون إلى تركيز جهوده على خلق بدقة الإعلانات التي تصور الصور الأنثوية التي كانت غير واقعية بالنسبة للغالبية العظمى من زبائنه، بعد تتفق تماما مع خالص آمالهم لأنفسهم. اليانصيب تعمل على نفس المبادئ. ويتوقع عدد قليل من الناس للفوز، وبالتالي فإن الفائدة هي الأمل في الفوز. الأمل يمكن أن يكون مربحا جدا أن حتى لو كان من الصعب أن نتصور كصناعة. تعريف من قبل العملاء المقدمة. العديد من الشركات الناجحة وقد حددت نفسها من حيث عملائها. ومن شأن متجر عام في منطقة نائية صنعا لتحديد أعمالها كما تخدم العملاء في منطقة التجاريين. بينما مثل هذا التعريف التجارية قد تؤدي الشركة في الاتجاهات التي من شأنها أن تكون في نزوة من الزبائن المحليين، ينبغي أن يظل تجارة مربحة ما دام الزبائن سعداء. مثال على مثل هذا العمل هو LL فول، الذي بدأ عندما وضعت ليون L. فول صيد التمهيد متفوقة مناسبة تماما لله مين الأصلي وبيعها عن طريق البريد إلى قائمة بريدية من سكان ولاية ماين الذين اشتروا تراخيص الصيد. نمت الشركة النظام الإلكتروني من خلال خدمة أولا احتياجات الصيادين وبعد ذلك من خلال توسيع المفهوم لجميع الأنشطة البرية. في حين أن هذا قد يبدو أن التعريف القائم على النشاط، والفحص الدقيق ليرة لبنانية فول يدل على أن الشركة حددت شريحة من السوق السيكولوجية التي تقدم خدماتها بشكل مستمر. العديد من المشترين حقا donx0027؛ ر رعاية البرية الرياضية بقدر ما ببساطة تحديد مع شريحة من السوق تستهدف وترغب في شراء المنتجات التي تتوافق مع segmentx0027؛ ق المعايير. التعريف TECHNOLOGY. جينينتيك شركة هي شركة تعمل في مجال تطوير الأبحاث الوراثية والتكنولوجيا الحيوية للأدوية: فقد عرفت نفسها بأنها في مجال التكنولوجيا الحيوية. تعريف الأعمال التجارية من خلال التكنولوجيا يؤدي إلى وجود شركات صاخبة جدا، وتتحول هذه المؤسسة التجارية الاتجاه في كل مرة therex0027؛ سا اختراع جديد. MISSION الاستراتيجية بعثة الاستراتيجية للمنظمة تجسد رؤية طويلة الأجل من أي نوع من التنظيم وتود أن تصبح. القيمة إلى الإدارة من وجود statementx2014 مهمة واضح، والخطوة الثانية في استراتيجية formulationx2014، ويمكن أن يكون في تقديم ملموس في firmx0027؛ ق بالطبع على المدى الطويل وفي توجيه القرارات نحو التصميم الرشيد. ومن بين العناصر التي هي المفتاح لبيان المهمة الجيدة هي بيان من القيم المؤسسية والفلسفة، بيانا نطاق والغرض من الأعمال التجارية، واعترافا من الكفاءات خاصة، وصياغة الرؤية المؤسسية لمستقبلها. الأهداف الاستراتيجية بوضوح الأهداف الاستراتيجية، والخطوة الثالثة لصياغة استراتيجية، الخطوط العريضة لموقف في السوق التي تسعى الشركة. أهداف الأداء تنص المعالم قابلة للقياس التي تحتاجها الشركة للوصول أو الحصول على تحقيق أهدافها الاستراتيجية. بعض الأهداف الاستراتيجية تتعلق المواقع من السلع والخدمات في السوق التنافسي بينما تتعلق الآخرين هيكل الشركة نفسها، وكيف أنها تخطط لإنتاج السلع أو إدارة عملياتها. وتشمل الأهداف الاستراتيجية النموذجية الربحية، والحصة السوقية، العائد على الاستثمار، وتحقيق التكنولوجي، ومستوى خدمة العملاء، وحجم الإيرادات، والتنويع. من أجل جعل عمل التخطيط الاستراتيجي، وأهداف ومهمات والأهداف وأهداف الأداء، أو آمال أخرى من الإدارة العليا يجب بطريقة أو بأخرى أن يتم حقيقي من قبل الآخرين في أماكن بعيدة أسفل الهيكل التنظيمي. التواصل فقط لكل عضو من الأعمال الرؤية التي الإدارة العليا لديها لشركة ليست كافية. يجب أن الأهداف الاستراتيجية وأهداف الأداء تخترق كل ركن من أركان الهيكل التنظيمي. ينبغي أن يكون هناك تسلسل هرمي من صياغة الاستراتيجية بدءا من أعلى المستويات في الشركة، والتي تترجم على الدوام من مستوى الى مستوى بحيث يكون لكل دائرة يعرف ما مساهمتها في الرسالة الشاملة للشركة أن تكون. يجب أن تنتهي هذه العملية مع كل فرد في الشركة وجود الأهداف الاستراتيجية وأهداف الأداء مصممة خصيصا لدور معين في الشركة. بين المنظمات WIDE استراتيجية LEVEL. وهذا هو أعلى managementx0027؛ ق خطة لتحقيق أهدافها. هذه الاستراتيجيات هي للمنظمة بأسرها، وينبغي ألا تتعلق بشؤون معينة من وحدات الأعمال الفردية. يتطلب على نطاق المنظمة استراتيجية مخططات الإشراف على مدى ومجموعات من companiesx0027. إجراءات متنوعة لتحقيق أداء الشركات المتفوقة. عندما تدار أنشطة عديدة في وقت واحد، وهناك آثار تفاعلية في إدارة مجموعة من الأنشطة ككل. وغالبا ما يشار مثل مجموعة من الأنشطة على أنها x0022؛ portfolio. x0022 الأعمال؛ الإدارة السليمة لحافظة الأعمال تتطلب إجراءات وقرارات حول كيف ومتى ينبغي أن تدخل شركة المشاريع الجديدة وما هي المجالات التي يحتاج الشركة للخروج. وعلاوة على ذلك، في كل إدارة، والتوقيت أمر بالغ الأهمية. تحتاج الإدارة العليا لتحديد الجدول الزمني لدخول رجال الأعمال، والخروج، والنمو، وتقليص حجم. في كثير من الأحيان استراتيجية سليمة يذهب منحرف عندما تحاول الإدارة للتحرك بسرعة كبيرة جدا، ببطء شديد، أو تفشل فقط لضبط أي جدول زمني لإجراء يسمح للتنسيق الزمني القليل من firmx0027؛ ق الجهود. وعلاوة على ذلك، ينبغي استراتيجية على نطاق المنظمة تعالج رصيد الموارد عبر firmx0027؛ ق الأنشطة المختلفة. وتحتاج هذه الموارد التي ينبغي تخصيصها لتوجيه companyx0027؛ ق الأنشطة نحو الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. من خلال هذه الأنشطة على الصعيد مستوى الشركة، يمكن لقرارات حول موازنة مخاطر الأعمال تعظيم الأمن للشركة. إستراتيجية العمل الخطوة الرابعة في صياغة الاستراتيجية يتطلب تطوير العمل أو استراتيجية تنافسية. تشير استراتيجية العمل مع الاستراتيجية المستخدمة في توجيه وحدة الأعمال التجارية أو المنتج خط واحد متماسك. الاستراتيجية الأكثر أهمية الأعمال مسألة يجب التطرق اليه هو كيف تخطط الوحدة لتكون قادرة على المنافسة داخل سوق العمل المحدد. مسائل لوجستية هامة للنظر في ما يلي: (1) ما دور كل من المجالات الوظيفية ضمن وحدة الأعمال سيلعب في خلق هذه الميزة التنافسية في السوق. (2) ما هي الردود المحتملة للتغيرات مستقبلية في السوق. و (3) كيفية تخصيص unitx0027 الأعمال؛ ق الموارد بين أقسامها المختلفة. يجب على الاستراتيجية التنافسية الشاملة تأخذ في الاعتبار ثلاثة عوامل رئيسية: (1) حالة، الماكياج، والتشخيص للصناعة ككل وسوقها (ق)؛ (2) firmx0027؛ ق الموقف بالنسبة لمنافسيها. و (3) العوامل الداخلية في الشركة، مثل القوة والضعف معينة. تحليل الصناعة. يجب تحليل الصناعة أو السوق النظر في هيكل الصناعة، وقوى التغيير مقنعة في هذه الصناعة، والتكلفة وسعر اقتصاديات هذه الصناعة، والعناصر الحاسمة للنجاح في هذه الصناعة، والمشاكل والقضايا وشيكة في هذه الصناعة. يجب تقييم الصورة بنية العوامل مثل هذه؛ A استعراض industryx0027: حجم السوق الكلي معدل نمو السوق ربحية الشركات العاملة في هذه الصناعة إذا كانت صناعة تنتج بطاقتها أو أن هناك طاقة فائضة بالفعل عوائق الدخول إلى الصناعة إذا كانت industryx0027؛ ق المنتجات هي منتجات السلع أو فريدة من نوعها للغاية قد يحدث تغير في صناعة عدة خطوط، واتجاه التغيير في كثير من الأحيان آثار كبيرة على استراتيجية تنافسية. في مثال واضح، إذا كانت الصناعة التحويلية تواجه في المدى المتوسط ​​إلى إصلاح التكنولوجي الهائل المقرر أن تخلص في الأنظمة البيئية، فإنه من شأنه أن يجعل معنى لجلب مصنع جديد كبير على خط باستخدام التكنولوجيا القديمة، حتى لو كان ل لحظة لا يزال يستخدم على نطاق واسع أكثر. تغييرات أخرى صناعة جديرة بالملاحظة لتشمل النظر في أي مرحلة من مراحل تطور صناعة وسوقها هي في (النامية، ناضجة، تراجع)، ما التقدم التكنولوجي يمكن أن تؤثر في الصناعة، ما هي التغييرات التنظيمية جديدا أو في الأفق، وإذا كانت هناك براءات الاختراع الرئيسية وشك الانتهاء من شأنها أن تسمح دخول أرخص في السوق. ومن المهم أيضا أن تدرس بالتفصيل اقتصاديات ممارسة الأعمال التجارية في صناعة معينة. منطقة واحدة من القلق بشكل خاص هو هيكل التكاليف. على سبيل المثال، والصناعات التي تتميز نسبة عالية من التكاليف الثابتة تخضع لحروب الأسعار القصوى خلال أوقات تنافسية في السوق. الخطوط الجوية هي مثال على صناعة التكلفة العالية الثابتة. الصناعات ذات التكاليف المتغيرة عالية تميل إلى أن تكون أصغر تقلبات في هيكل التسعير. لديه هيكل التكاليف أيضا آثار لمتطلبات رأس المال والسيولة النقدية، فضلا عن الحواجز دخول الكلية إلى المشاركة في هذه الصناعة. تكاليف الإنتاج تميل إلى الانخفاض مع مرور الوقت بما يتناسب مع الكمية الإجمالية من السلع المنتجة. ويرجع ذلك أساسا إلى عاملين هذا: التعلم والخبرة. كل لديه منحنى الخاص بها، وx0022؛ تعلم curvex0022. وx0022؛ تجربة curve. x0022. في حين أن كل هذه الآثار يمكن تشخيصها بشكل منفصل، وتأثير نهاية كل من قد تكون هي نفسها: الشركة التي تنتج معظم السلع في صناعة يميل إلى أن يكون أقل تكلفة الإنتاج على المدى الطويل. كل شيء يجري على قدم المساواة، وهذا سيعطي أن شركة ميزة التكلفة على المدى الطويل في هذه الصناعة لحياة المنتج. في سيناريو نموذجي، كونها منتج منخفضة التكلفة يسمح للشركة لتلقي ليس فقط أكبر الهامش على منتجاتها عندما تشارك جميع الشركات في السوق في هيكل الأسعار المعمول بها، ولكن عندما تنشأ المنافسة السعرية المنتج منخفضة التكلفة يمكن أن تحدث الربح أو حتى كسر على السلع، في حين منافسيها تخسر المال. هذا هو ميزة استراتيجية رئيسية. هذا هو السبب في العديد من الشركات خلال تطوير سوق جديد وكبير محتمل على المدى الطويل سوف تتخلى عن ذلك، صغيرة، استراتيجية هيبة مربحا لاستراتيجية اختراق السوق أقل ربحية تتطلب استثمارات ضخمة والتوسع في الإنتاج. يمكن لهذه الاستراتيجية الثانية تسفر عن ميزة على المدى الطويل في هذه الصناعة من خلال السماح للشركة لتستفيد من التعلم والخبرة الآثار. المنافسين في وقت لاحق قد لا تكون قادرة على اللحاق بالركب لأنها تفتقر إلى الخبرة في الإنتاج التراكمي وأصول رائدة في هذه الصناعة. واحد بديل لاستراتيجية منخفضة التكلفة هو استراتيجية highvalue، التي الزبائن دفع أكثر ولكن أيضا تتوقع الحصول على منتجات أو خدمات أفضل إلى حد ما من تلك التي توفرها المورد منخفضة التكلفة. قد يكون تحسن ملموس في المتانة وميزات، أو قد يكون نداء إلى حالة أو صورة أو نمط الحياة التي تجعل من المنتج أو الخدمة أكثر إقناعا لبعض المستهلكين. ومع ذلك، يجب حتى قادة الصناعة اتقاء الرضا عن الذات. لأنها قد تكون على رأس القائمة في نموذج السوق التقليدية، ولكن قد يكون هناك نموذج جديد ناشئ من شأنها أن تجعل لهم عفا عليها الزمن إذا فشلوا في تغيير. تراكم المعرفة والخبرات يفعل جيدة قليلا إذا ما تم توجيه هذه الأصول في رؤية خاطئة للسوق. هذا له تداعيات استراتيجية ليس فقط لالرائدة في السوق، ولكن أيضا منافسيها، الذين قد تكون قادرة على الاستفادة من leaderx0027؛ ق بطء وتيرة التغيير. ومن الأمثلة من واقع الحياة صعود وول مارت ستورز، وشركة من سلسلة الخصم الإقليمية لworldx0027؛ ق أكبر متاجر التجزئة. يمكن القول إن المنافسين الكبار في السن مثل كمارت زيارتها المزيد من الخبرة، لكنهم فشلوا في التكيف مع تغيرات السوق والتقنيات والممارسات الإدارية العدوانية التي ساعدت في دفع وول مارت لهيمنة السوق. وول مارت جسدت نموذجا جديدا في عام مستهلك للبضائع التجزئة، وهو النموذج الذي الرائدة في السوق السابق ومنذ ذلك الحين حاولت محاكاة. المنافسين. A جزءا أساسيا من وضع استراتيجية العمل هو لفهم بالتفصيل من هم المنافسين الرئيسيين وحيث نقاط القوة والضعف فيها تكمن. ويمكن تحليل المنافسين وفقا لنوع البضائع التي تنتجها، سعرها، والأسواق التي تقدم، أو قنوات التوزيع المستخدمة. العديد من الصناعات لديها niching واضح، مع كل شركة أو مجموعة من الشركات تجنب المنافسة المباشرة من خلال بعض combiniation من تمايز المنتجات أو تجزئة السوق. وتتميز الصناعات الأخرى المنافسة وجها لوجه على نطاق واسع. كوكا كولا وبيبسي، في صناعة المشروبات الغازية، هي مثال واضح للغاية. ليس كل المنافسة في المستقبل تنبع من المنافسين الحالي، ولكن. وغالبا ما وجدت الداخلين الجدد إلى السوق الكامنة على هامش الشركة. على سبيل المثال، الموردين يبحثون في كثير من الأحيان إلى الأمام الاندماج في هذه الصناعة. الموردين للمواد الخام التي تدخل في المنتج قد يكون له ميزة التكلفة التنافسية من خلال هذا التكامل الرأسي. في كثير من الأحيان بدافع الموردين في مثل هذه التحركات من قبل التأكد من وجود سوق مضمونة لإنتاجها. على الجانب الآخر، يمكن للعملاء أن تقرر دمج الوراء في الأعمال التجارية. الزبائن النظر في التكامل العكسي عادة أول محاولة لإنشاء x0022 الخاصة بهم؛ labeledx0022 الخاص؛ المنتج قبل الاندماج. عندما يضع العملاء الوقت والجهد في النسخة الخاصة التسمية الخاص للمنتج، فإنه قد يكون علامة على وجود نية متزايدة لدمج الوراء. فكرة الملصق الخاص هو الأكثر ارتباطا تجارة التجزئة، حيث، على سبيل المثال، ومحلات البقالة لها تسميات المنزل، ولكن قد تكون أو لا في الواقع تصنيع المنتجات التي تحمل الملصقات الخاصة بها. ومع ذلك، توجد ممارسات مماثلة في خطوط أخرى عديدة من الأعمال. قد تكون الشركات التي تنتج إما بدائل للمنتج أو السلع التكميلية إلى المنتج أيضا منافس. هذه الشركات لديها خبرة في السوق، وcompetitorx0027؛ ق مكانة المنتج في السوق تمثل تمديد خط المنتج بسيط لشركاتهم. غالبا ما يكون التهديد بالانتقام تنافسية في هذه firmsx0027. من مجالات المنتجات هي مفيدة في ردع مثل هذه التحركات. الحواجز أمام دخول السوق وغالبا ما تكون مسؤولة عن تحديد مستوى المنافسة في هذه الصناعة. تاريخيا، تميل التجزئة أن يكون صناعة قادرة على المنافسة بسبب التكاليف المنخفضة نسبيا للدخول إلى السوق (على الرغم من أن هذا الوضع قد تغير بعض الشيء السلاسل الكبيرة وتوطيد ولها مزايا كبيرة في الاسعار والتسويق على المنافسين الأصغر). ولكن بالمقارنة مع تصنيع السلع الصناعية الثقيلة، وتجارة التجزئة لا يزال لديه عدد قليل نسبيا من الحواجز. ربما شركات صناعة السيارات الأمريكية تقلق القليل جدا عن شركات أمريكية أخرى تدخل سوق سيارات الركوب، لأن كلا من العوائق المالية والتنظيمية لدخول مرتفعة جدا. ليس كل الحواجز المالية. شركات الأدوية تتمتع بوضع احتكار القلة بسبب قدراتهم على التفاعل مع منظمة الأغذية والدواء الأمريكية في الحصول على الأدوية الجديدة المعتمدة. أن الشركات الجديدة صعوبة كبيرة في تطوير علاقات العمل نفسها. يتمتع الموردين العسكري أيضا حالة احتكار القلة بسبب الحواجز السياسية لدخول السوق. كل شركة يجب تحليل ما هي العوامل التي تبقي منافسيها في الخليج عند تقييم إمكانات للآخرين للترغب في مشاركتها في أرباحها. تنفيذ استراتيجيات استراتيجية هي بالطبع جيدا إلا بقدر تنفيذها. قد يكون لدى الشركة استراتيجية مؤثرة للتعامل مع السوق، ولكن إذا كان لا يأخذ حق الخطوات الاستراتيجية لا معنى له. ودعا وسائل استراتيجيات تنفيذ التكتيكات. والتنفيذ التكتيكي، في حين حاسمة لنجاح أي استراتيجية، ليست جزءا تقليديا من صياغة تلك الاستراتيجية. ومع ذلك، فإن العديد من الشركات الناجحة في اكتشاف التكتيكات الناجحة وبناء استراتيجياتها حول x0022؛ ما works. x0022. تجربة تنفيذ، سواء مواتية أو غير مواتية، كما يبلغ مباشرة عملية المراجعة الاستراتيجية أو أي استراتيجيات جديدة، حيث أن الشركة سوف تأخذ بعين الاعتبار النجاحات والإخفاقات عند اختيار مسارات المستقبل. الرصد والتقييم وينبغي أن يتم صياغة استراتيجية على أساس منتظم، بقدر ما تتطلبه التغيرات في هذه الصناعة. الشركات بحاجة لتتبع companyx0027؛ ق التقدم، أو عدم وجودها، على الغايات والأهداف الرئيسية المحددة في الخطة الاستراتيجية. يجب أن تكون الشركة موضوعية ومرنة بما فيه الكفاية لتحقيق ما إذا كانت استراتيجية لم تعد مناسبة تماما كما كان التصور لأول مرة، وعما إذا كان يحتاج مراجعة أو الاستبدال. في حالات أخرى، واستراتيجية في حد ذاته قد يكون على ما يرام، ولكن كانت الاتصالات الاستراتيجية للموظفين غير كاف أو خطوات محددة لتنفيذ havenx0027؛ ر عملت بها كما هو مخطط لها. يوفر هذا التقييم والتغذية الراجعة من صياغة استراتيجية، والخطوة الأخيرة، الأساس لصياغة استراتيجية ناجحة المستقبل. مزيد من القراءة: Aspesi، كلاوديو، وديف فاردان. x0022؛ واستراتيجية رائعة، ولكن يمكنك تنفيذ x0022؛؟ ماكينزي الفصلية، شتاء 1999. باش، آلان، ومايك فريمان. x0022؛ هل لدينا رؤية أي خير x0022؛؟ مجلة استراتيجية الأعمال، مارس-أبريل 1999. بارت، كريستوفر. x0022؛ بعثة Matters. x0022. CPA جورنال، أغسطس 1998. فولكنر، ديفيد، وكليف بومان. جوهر الاستراتيجية التنافسية. هيرتفوردشاير، المملكة المتحدة: برنتيس هول الدولي، 1995. Ghemawat، بانكاج. x0022؛ استراتيجية بناء على الخبرة Curve. x0022. مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس-أبريل 1985، 143-49. بيترز، توماس J. وروبرت H. الملاح. في البحث عن التميز: دروس من Americax0027؛ ق أفضل الشركات التي تديرها. نيويورك: هاربر x0026؛ صف واحد، عام 1982. بورتر، مايكل E. الاستراتيجية التنافسية: أساليب تحليل الصناعات والمنافسين. نيويورك: الصحافة الحرة، 1980. x2014؛ x2014؛. x0022؛ كيف تنافسية القوات الشكل Strategy. x0022. مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، مارس-أبريل 1979، 137-45. Ulwick، أنتوني W. الأعمال صياغة الاستراتيجية: نظرية، عملية، والثورة الفكرية. ويستبورت، CT: النصاب القانوني كتب، عام 1999.